quinta-feira, 8 de abril de 2010
A comunicação interna como fator de pertence e a pesquisa qualitativa como fator surpreendente
Por Vanessa Dasko
Já se deparou com funcionários desanimados, que não compreendem o plano coorporativo da empresa ou não identificam quais são os resultados gerados pelo seu trabalho diário. Os piores casos são aqueles que os colaboradores não se sentem animados e acabam desistindo de trabalhar nesta ou naquela empresa. O que muita gente desconfia mas não sabe é que a falha do sistema empresarial pode estar nas formas e estratégias de comunicação interna.
Como é a comunicação dentro da sua empresa? Já pensou nisso? Transparência e confiança, duas linhas tão faladas nos valores e missão das instituições estão sendo realmente os focos que regem o trabalho dentro de sua organização? Ou o que realmente gera o valor dentro e fora dela?
Vivendo o dia-a-dia no ramo empresarial e conversando com colegas que também estão no meio, percebo que existem duas grandes vertentes que regem os problemas internos no ambiente de trabalho. Uma delas está entre o detalhe fundamental entre o discurso e ação: o resultado na prática. Começo falando sobre isso porque ação nem sempre resulta do discurso ou vice-versa. Se a empresa fala para fora que faz uma atividade e é exemplar em inovação ela tem que ser excelente para dar o exemplo. Quero dizer que se a empresa tem esse enunciado mas não possui programas voltados para a inovação interna e continua usando papeis para marcar protocolos pode estar sofrendo um desalinhamento entre ação e discurso.
A segunda questão que interfere no dia-a-dia empresarial é a falsa existência e calmaria em relação a um certo fluxo de comunicação interna. As estratégias para alinhar a cultura da empresa com sua melhor forma de comunicar vai desde normas e procedimentos de rotina a noticias sobre a instituição, o que ela está refletindo para fora, o que ela representa na cidade ou país que está inserida. O processo de informação também permeia pelo interesse que tem o próprio colaborador. Mas uma dose dessa característica instigada pela própria empresa pode gerar resultados efetivos para ela e para o seu corpo (os colaboradores que fazem a empresa acontecer). E quais as formas de instigar este interesse? Como uma das soluções eficazes e que tenho percebido em estudos e livros sobre comunicação interna, o negócio e ir em busca de informações no próprio ambiente de trabalho do funcionário.
Afinal, a comunicação interna não é feita somente para gerencias e cargos de diretoria. A maioria da empresa, que são os funcionários de base, refletem diretamente na imagem que a empresa tem no setor que atua. Ou seja, os colaboradores são os corpos das instituições. E comunicação interna que não atinge os funcionários gera uma doença empresarial comparada ao câncer. Entrar na questão de saúde e ainda mais falar sobre essa doença tão delicada é um tanto quanto constrangedor. Mas quando utilizamos o exemplo apenas como uma forma comparativa notamos que a comunicação mal feita é um câncer empresarial. Isto porque, quando existem focos locais de problema e se ele não é resolvido de uma forma eficaz, com ferramentas que realmente atingem a necessidade de comunicação empresarial, a falha se espalha, o que gera um problemão de alinhamento de ações, discurso e cultura da empresa.
Uma das maneiras de chegar ao funcionário são pesquisas qualitativas. A conversa, as visitas na empresa é uma forma de comunicação que não vai se extinguir: a comunicação entre pessoas de maneira presencial. A pesquisa qualitativa demanda mais tempo e mais trabalho, no entanto os resultados e as sutilezas, detalhes fundamentais que ajudam a entender a realidade cotidiana não se perdem tão facilmente. É preciso primeiro conhecer a empresa e cultura que permeia sobre seus corredores. A partir daí, identificar os meios de comunicação que já existem. Após conhecer essas etapas é possível partir para a prática.
O “como” estamos fazendo
A primeira fase da pesquisa qualitativa abrange a percepção dos funcionários perante as formas de comunicação que já existem na empresa. Se eles funcionam ou não funcionam é ele quem vai dizer e quem está realizando a pesquisa deve ser neutro nesse processo. Neutralidade nesse momento é fundamental, pois as informações repassadas pelo colaborador resultam das percepções que ele tem sobre o serviço que é oferecido pelo departamento de comunicação social. Quem trabalha na área e escreve para boletins informativos internos muitas vezes não reflete na forma como essa comunicação chega aos funcionários e se realmente são elas que geram valor no dia-a-dia.
O que realmente surpreende nesta forma de pesquisa é as diferentes formas que o funcionário nota essas informações. Mapeado os interesses dos veículos de comunicação que a empresa utiliza é hora de verificar a eficiência e eficácia. E porque estes dois lados? Ora, se a eficiência tem a ver mais com o processo e eficácia o foco em resultados, esses são dois pontos importantes a abordar. Comunicação não é só resultado, mas é o meio, o processo. Isto significa que ela é ampla, mas nem sempre clara, objetiva e eficaz. Ou seja, é preciso haver uma completa sinergia entre inicio, meio e fim das informações.
Quando identificamos as percepções que os funcionários tem dois meios de comunicação e em quais momentos ele utiliza essas ferramentas já é possível ter uma boa noção do que funciona e do que deve ser reformulado ou deve ser jogado no lixo. Sem dúvidas a pesquisa qualitativa é uma forma de surpreender os funcionários e de ser surpreendido com tantas idéias que surgem no percurso. Em uma empresa que tem em média 2.500 funcionários, uma pesquisa qualitativa pode demorar em torno de dois meses para ser finalizada. Mas o que compensa o trabalho feito é o meio e o fim. O processo que identifica, organiza e mapeia os dados obtidos é tão interessante quando as ferramentas novas de comunicação que podem surgir. Se você quer tranformar a comunicação dentro da sua empresa está a dica: evite a pressa e foque nos detalhes para ter veículos de comunicação interno com eficiência e eficácia e que não desalinhem mais discurso e ação.
Se os colaboradores se sentiram mais felizes não é possível medir a curto prazo, mas que o sentimento de pertencer a empresa irá aflorar através da participação e espaço para exposição do que realmente ele considera uma ação de valor empresarial, isto não há dúvidas.
OS 5 C´s DA COMUNICAÇÃO INTERNA
Os 5 "C's" de uma comunicação interna eficaz são:
* clara;
* consistente;
* contínua e freqüente;
* curta e rápida e
* completa.
* clara;
* consistente;
* contínua e freqüente;
* curta e rápida e
* completa.
Artigo: Comunicação Interna
Comunicação interna
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3715/comunicacao-interna.html
Ronaldo Marques
A imagem que os funcionários têm de sua própria organização é a base da imagem externa da empresa. Não existe melhor estratégia de comunicação do que transformar seus funcionários em verdadeiros embaixadores de sua empresa. Parece simples!
Existe uma diferença marcante entre a teoria dos livros texto e a realidade do dia-a-dia das organizações. Nos livros texto, as organizações são descritas como se fossem umas máquinas bem azeitadas. Todos que trabalham na organização conhecem a visão e estão focados na implementação da missão. As pessoas estão sempre satisfeitas. A ansiedade é baixa e o moral é alto. As pessoas interagem entre si sem fricção alguma, formando equipes auto-sustentáveis. Não é poético?
Por que então é comum, hoje em dia, encontrar empresas onde as pessoas vivem constantemente apagando incêndios, frustradas, estressadas e cansadas no seu ambiente de trabalho?
A edição de n° 800 da revista Exame em matéria de capa ilustra bem o fato "Dois em cada três executivos já pensam em mudar de emprego - um problema para as pessoas e para as empresas?".
Esses sintomas evidenciam que as organizações - hoje em dia - não têm uma estratégia de relacionamento com seus funcionários. E como diria o ditado "quando você não tem direção, qualquer estrada te leva a lugar nenhum".
Outros estudos também fornecem mais evidência de que as lideranças das empresas precisam restaurar a credibilidade de seus esforços de comunicação com seus funcionários:
* um estudo recente (2002) da Mercer Human Resource Consulting, mostra que somente um terço dos 2.600 trabalhadores pesquisados concorda com a afirmação "Eu posso confiar que a liderança de minha organização irá sempre se comunicar com honestidade".
* outro estudo da Walker Information Group (2002) com funcionários de grandes organizações encontrou que somente 49% deles acreditavam que a direção de suas empresas era formada por "pessoas de alta integridade".
Quando analisamos o assunto da perspectiva das lideranças as sete justificativas mais freqüentes para problemas de comunicação são:
1) excesso de informação;
2) falta de envolvimento e participação das pessoas;
3) falhas na comunicação;
4) inconsistência das mensagens;
5) pouco de trabalho em equipe;
6) dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários;
7) integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.
Na realidade, estas desculpas são uma enorme hipocrisia na medida em que a principal razão reside no fato de que as lideranças não praticam seu discurso ou como diriam os americanos "Walk the Talk". Não existe hipocrisia maior do que um programa tipo "fale com o presidente", no qual a correspondência a ele dirigida é respondida por terceiros.
Comunicação interna é como ser um pai na educação dos filhos: é preciso primeiro acreditar no discurso (credibilidade) dar o exemplo, (praticar) para poder influenciar o comportamento dos filhos (funcionários).
Parte da solução está em entender que a comunicação interna é um esporte coletivo, ou seja, não pode ser função deste ou daquele departamento. É função de todos! Principalmente do profissional de Recursos Humanos e de treinamento. Da diretoria ao chão da fábrica, a comunicação interna deve ser considerada questão de "segurança nacional" e deve ser implementada por quem tem a responsabilidade de praticar, diariamente, os princípios de Recursos Humanos da organização.
A comunicação interna é também um esporte de contato. Os programas e as ferramentas de comunicação existentes são apenas isso - ferramentas - que não podem nunca substituir o contato e a relação pessoal. Desde a primeira entrevista de orientação de um novo funcionário até à entrevista de desligamento de outro funcionário, o contato humano é fundamental e insubstituível.
A comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, tão importante como comunicar é saber escutar. Escutar com sinceridade e genuíno interesse em agir sobre a informação recebida.
Os 5 "C's" de uma comunicação interna eficaz são:
* clara;
* consistente;
* contínua e freqüente;
* curta e rápida e
* completa.
Comunicação interna é ter foco em poucas mensagens, porque não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo! Comunicação é fator de satisfação. As pesquisas de satisfação e clima do público interno precisam medir necessariamente se as mensagens da organização estão gerando credibilidade e prática dos valores da organização. Somente assim, serão gerados o envolvimento, o compromisso e a prática das mensagens.
As lideranças devem, portanto, liderar o processo de comunicação interna, motivar suas pessoas para que se engajem ao processo e acima de tudo, dar as ferramentas, os treinamentos e os recursos (tempo, gente e dinheiro) que irão construir o que eu chamo de uma caderneta de confiança, que como uma caderneta de poupança só deve receber depósitos. Ou seja, construir relacionamentos com seus funcionários: informar, persuadir, envolver e motivar funcionários constroem o negócio para os acionistas e deveria ser a prioridade n° 1 de qualquer líder empresarial, nos dias de hoje.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3715/comunicacao-interna.html
Ronaldo Marques
A imagem que os funcionários têm de sua própria organização é a base da imagem externa da empresa. Não existe melhor estratégia de comunicação do que transformar seus funcionários em verdadeiros embaixadores de sua empresa. Parece simples!
Existe uma diferença marcante entre a teoria dos livros texto e a realidade do dia-a-dia das organizações. Nos livros texto, as organizações são descritas como se fossem umas máquinas bem azeitadas. Todos que trabalham na organização conhecem a visão e estão focados na implementação da missão. As pessoas estão sempre satisfeitas. A ansiedade é baixa e o moral é alto. As pessoas interagem entre si sem fricção alguma, formando equipes auto-sustentáveis. Não é poético?
Por que então é comum, hoje em dia, encontrar empresas onde as pessoas vivem constantemente apagando incêndios, frustradas, estressadas e cansadas no seu ambiente de trabalho?
A edição de n° 800 da revista Exame em matéria de capa ilustra bem o fato "Dois em cada três executivos já pensam em mudar de emprego - um problema para as pessoas e para as empresas?".
Esses sintomas evidenciam que as organizações - hoje em dia - não têm uma estratégia de relacionamento com seus funcionários. E como diria o ditado "quando você não tem direção, qualquer estrada te leva a lugar nenhum".
Outros estudos também fornecem mais evidência de que as lideranças das empresas precisam restaurar a credibilidade de seus esforços de comunicação com seus funcionários:
* um estudo recente (2002) da Mercer Human Resource Consulting, mostra que somente um terço dos 2.600 trabalhadores pesquisados concorda com a afirmação "Eu posso confiar que a liderança de minha organização irá sempre se comunicar com honestidade".
* outro estudo da Walker Information Group (2002) com funcionários de grandes organizações encontrou que somente 49% deles acreditavam que a direção de suas empresas era formada por "pessoas de alta integridade".
Quando analisamos o assunto da perspectiva das lideranças as sete justificativas mais freqüentes para problemas de comunicação são:
1) excesso de informação;
2) falta de envolvimento e participação das pessoas;
3) falhas na comunicação;
4) inconsistência das mensagens;
5) pouco de trabalho em equipe;
6) dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários;
7) integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.
Na realidade, estas desculpas são uma enorme hipocrisia na medida em que a principal razão reside no fato de que as lideranças não praticam seu discurso ou como diriam os americanos "Walk the Talk". Não existe hipocrisia maior do que um programa tipo "fale com o presidente", no qual a correspondência a ele dirigida é respondida por terceiros.
Comunicação interna é como ser um pai na educação dos filhos: é preciso primeiro acreditar no discurso (credibilidade) dar o exemplo, (praticar) para poder influenciar o comportamento dos filhos (funcionários).
Parte da solução está em entender que a comunicação interna é um esporte coletivo, ou seja, não pode ser função deste ou daquele departamento. É função de todos! Principalmente do profissional de Recursos Humanos e de treinamento. Da diretoria ao chão da fábrica, a comunicação interna deve ser considerada questão de "segurança nacional" e deve ser implementada por quem tem a responsabilidade de praticar, diariamente, os princípios de Recursos Humanos da organização.
A comunicação interna é também um esporte de contato. Os programas e as ferramentas de comunicação existentes são apenas isso - ferramentas - que não podem nunca substituir o contato e a relação pessoal. Desde a primeira entrevista de orientação de um novo funcionário até à entrevista de desligamento de outro funcionário, o contato humano é fundamental e insubstituível.
A comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, tão importante como comunicar é saber escutar. Escutar com sinceridade e genuíno interesse em agir sobre a informação recebida.
Os 5 "C's" de uma comunicação interna eficaz são:
* clara;
* consistente;
* contínua e freqüente;
* curta e rápida e
* completa.
Comunicação interna é ter foco em poucas mensagens, porque não se pode ser tudo para todos ao mesmo tempo! Comunicação é fator de satisfação. As pesquisas de satisfação e clima do público interno precisam medir necessariamente se as mensagens da organização estão gerando credibilidade e prática dos valores da organização. Somente assim, serão gerados o envolvimento, o compromisso e a prática das mensagens.
As lideranças devem, portanto, liderar o processo de comunicação interna, motivar suas pessoas para que se engajem ao processo e acima de tudo, dar as ferramentas, os treinamentos e os recursos (tempo, gente e dinheiro) que irão construir o que eu chamo de uma caderneta de confiança, que como uma caderneta de poupança só deve receber depósitos. Ou seja, construir relacionamentos com seus funcionários: informar, persuadir, envolver e motivar funcionários constroem o negócio para os acionistas e deveria ser a prioridade n° 1 de qualquer líder empresarial, nos dias de hoje.
A experiência (im)possível da comunicação num mundo onde tudo acontece ao mesmo tempo
A experiência (im)possível da comunicação num mundo onde tudo acontece ao mesmo tempo
FONTE: Aberje
Fábio Betti Salgado: Sócio-diretor da Salgado & Serapicos Desenvolvimento Humano e Comunicação Estratégica. Consultor na área de transformação organizacional, seu foco é a facilitação de processos de comunicação face-a-face. Fábio é graduado em Jornalismo pela PUC em SP, e pós-graduado em Comunicação Empresarial pela ESPM.
Estar online é o mesmo que estar conectado? Tenho me feito esta pergunta desde que comprei meu primeiro smartphone e me vi, repentina e compulsivamente, lendo e respondendo e-mails enquanto jantava com amigos, dirigia o meu carro ou conversava com um cliente ao telefone.
Dizem que as mulheres são muito mais multi-tarefas do que os homens. As crianças, de hoje, independentemente do sexo, também parecem ser multi-tarefas. Observo os meus filhos cuidando de sua fazendinha no Facebook, assistindo televisão e fazendo o dever de casa, tudo ao mesmo tempo, e me espanto. Será que algum dia chegarei a esse nível? Respondo a essa pergunta com o pessimismo de alguém que não nasceu entre bits e bytes e nem sonhava com a possibilidade de reunir amigos sem que fosse num ambiente físico.
Não tenho DNA de geração Y, mas faço praticamente tudo o que ela faz. Participo com regularidade de minhas comunidades no Facebook e no LinkedIn, tuito com freqüência razoável, posto minhas fotos de viagem no Flickr, escrevo em blogs – no meu e no dos outros – e baixo tudo o que é novidade em aplicativos para iPhone. E, muitas vezes, me sinto dependente desse universo de conexões, sejam conexões com pessoas que eu já conhecia e das quais as mídias digitais me aproximam, sejam conexões com pessoas que conheci primeiro e, algumas vezes, exclusivamente, por meio de mídias digitais.
Tenho dúvidas, no entanto, se minha dependência é das conexões com as pessoas ou das ferramentas que me permitem conectar a elas. Explico. Nem sempre acesso minhas comunidades com o intuito de me conectar a alguém. Acesso-as, frequentemente, por impulso. Elas, as ferramentas, entraram em minha rotina e, como escovar os dentes ou dirigir o carro, já estão naquele estágio de piloto automático, onde fazer praticamente dispensa o pensar. No entanto, acidentes costumam acontecer quando nos desconectamos do presente contínuo cambiante, para usar uma expressão cunhada pelo biólogo Humberto Maturana.
Recentemente, enquanto voltava de uma viagem de férias com minha esposa, observei, na imensa fila de estrangeiros que aguardavam sua vez no guichê da imigração, um garoto tentar inutilmente chamar a atenção do pai. O menino havia pendurado um brinquedo na fita que organizava a fila e queria mostrar ao pai o quanto aquilo era divertido. O olhar e, provavelmente, os pensamentos do pai pareciam estar totalmente tomados pelo tamanho da fila e pela documentação que ele segurava nas mãos, pois só faltou o garoto sapatear e gritar para conseguir ser ouvido. O homem não estava presente para o filho, e não estar presente ao outro torna qualquer forma de comunicação impossível.
Minha esposa, que também observava a cena, teve o mesmo ímpeto de correr em direção àquele pai e dar-lhe uma forte sacudida para trazer-lhe de volta à realidade. Mas nenhum de nós fez qualquer movimento, a não ser partilhar o desejo de abraçar e beijar carinhosamente nossos filhos, a quem não víamos há oito dias.
Curiosamente, por motivos diversos, permanecemos quase que offline durante essa viagem - os hotéis em que ficamos ofereciam um serviço péssimo ou muito caro de Internet e as taxas de roaming cobradas pelas operadoras de nossos celulares eram simplesmente absurdas. Para a comunicação com nossa família, resolvíamo-nos com cartões telefônicos. E mandamos, com o perdão pela expressão, uma banana para a Internet!
A experiência me remeteu à minha crise de abstinência quando decidi parar de fumar, 12 anos atrás. Tremedeiras nas mãos - especialmente nos dedos, acostumados a tuitar velozmente no iPhone - uma certa sensação de incompletude e um estranho vazio existencial se somaram a lampejos de culpa pelas centenas de e-mails não respondidos e pelas comunidades de amigos totalmente abandonadas.
No entanto, minha abstinência das conexões online foi bem mais fácil de ser encarada do que a abstinência do cigarro. Primeiro, porque não se tratava de um abandono para sempre. E, segundo, porque logo que pintava uma coceirinha nas mãos, eu olhava para o lado e me via entre os paradisíacos bares de tapas de Madri ou, alguns dias depois, em meio aos muitos cenários de filme de Paris. Com isso, senti-me muito mais presente, com minha atenção focalizada em cada experiência concreta da viagem. Perdi a conta de quantos museus e castelos visitamos em apenas oito dias, o que demonstra que a viagem, em certo sentido, também foi multi-tarefas. O diferente foi a maneira como essas “tarefas” eram realizadas. Quando estávamos admirando uma obra de arte ou detalhes arquitetônicos de uma construção histórica, nesse exato instante em que fazíamos isso, era só para isso que olhávamos, e o objeto de nossa atenção crescia tanto aos nossos olhos que, por vezes, nos emocionamos com sua presença. Sem a concorrência de nossas ferramentas digitais, conseguíamos nos manter presentes para cada atividade, conectando-se com ela de uma maneira íntima, inteira.
Viver uma experiência radical como essa me fez refletir sobre o outro extremo. Algumas semanas antes da viagem, participei da Conferência Internacional de Redes Sociais, que aconteceu em Curitiba, concomitantemente ao Congresso de Cidades Inovadoras. Como redes e inovação constituíam-se, portanto, uma espécie de essência do encontro, os organizadores tiveram a idéia de colocar dois imensos telões cercando o palco onde os palestrantes se apresentavam. Enquanto as palestras e os debates aconteciam, os telões exibiam em tempo real os comentários da platéia publicados no Tweeter. Resultado: nosso foco ficava dividido entre o que acontecia no palco e o que se desenrolava fora dele e, muitas vezes, o segundo se tornava mais interessante do que o primeiro, especialmente, quando alguém resolvia fazer uma piadinha sobre a performance de algum palestrante. Além de diversas situações de constrangimento, essa iniciativa acabou explicitando a atenção difusa em que nos mergulhamos e na qual nos enredamos, afastando-nos da possibilidade real de conexão com o momento presente e, portanto, inviabilizando a comunicação.
Já no aeroporto de São Paulo, logo após perder de vista o menino e seu pai desatento, lá estava eu de novo tuitando e, em certo sentido, aliviado por estar conectado mais uma vez ao universo digital do qual não consigo mais me ver separado. Mas, ao me distanciar dele por alguns dias, tive a oportunidade de vê-lo com outros olhos, reconhecendo que, se quiser me conectar verdadeiramente ao mundo a minha volta, precisarei organizar essa anárquica rede de tarefas em uma espécie de fila indiana, onde nada é deixado por fazer, mas tudo tem seu espaço e seu momento certo para ser feito.
FONTE: Aberje
Fábio Betti Salgado: Sócio-diretor da Salgado & Serapicos Desenvolvimento Humano e Comunicação Estratégica. Consultor na área de transformação organizacional, seu foco é a facilitação de processos de comunicação face-a-face. Fábio é graduado em Jornalismo pela PUC em SP, e pós-graduado em Comunicação Empresarial pela ESPM.
Estar online é o mesmo que estar conectado? Tenho me feito esta pergunta desde que comprei meu primeiro smartphone e me vi, repentina e compulsivamente, lendo e respondendo e-mails enquanto jantava com amigos, dirigia o meu carro ou conversava com um cliente ao telefone.
Dizem que as mulheres são muito mais multi-tarefas do que os homens. As crianças, de hoje, independentemente do sexo, também parecem ser multi-tarefas. Observo os meus filhos cuidando de sua fazendinha no Facebook, assistindo televisão e fazendo o dever de casa, tudo ao mesmo tempo, e me espanto. Será que algum dia chegarei a esse nível? Respondo a essa pergunta com o pessimismo de alguém que não nasceu entre bits e bytes e nem sonhava com a possibilidade de reunir amigos sem que fosse num ambiente físico.
Não tenho DNA de geração Y, mas faço praticamente tudo o que ela faz. Participo com regularidade de minhas comunidades no Facebook e no LinkedIn, tuito com freqüência razoável, posto minhas fotos de viagem no Flickr, escrevo em blogs – no meu e no dos outros – e baixo tudo o que é novidade em aplicativos para iPhone. E, muitas vezes, me sinto dependente desse universo de conexões, sejam conexões com pessoas que eu já conhecia e das quais as mídias digitais me aproximam, sejam conexões com pessoas que conheci primeiro e, algumas vezes, exclusivamente, por meio de mídias digitais.
Tenho dúvidas, no entanto, se minha dependência é das conexões com as pessoas ou das ferramentas que me permitem conectar a elas. Explico. Nem sempre acesso minhas comunidades com o intuito de me conectar a alguém. Acesso-as, frequentemente, por impulso. Elas, as ferramentas, entraram em minha rotina e, como escovar os dentes ou dirigir o carro, já estão naquele estágio de piloto automático, onde fazer praticamente dispensa o pensar. No entanto, acidentes costumam acontecer quando nos desconectamos do presente contínuo cambiante, para usar uma expressão cunhada pelo biólogo Humberto Maturana.
Recentemente, enquanto voltava de uma viagem de férias com minha esposa, observei, na imensa fila de estrangeiros que aguardavam sua vez no guichê da imigração, um garoto tentar inutilmente chamar a atenção do pai. O menino havia pendurado um brinquedo na fita que organizava a fila e queria mostrar ao pai o quanto aquilo era divertido. O olhar e, provavelmente, os pensamentos do pai pareciam estar totalmente tomados pelo tamanho da fila e pela documentação que ele segurava nas mãos, pois só faltou o garoto sapatear e gritar para conseguir ser ouvido. O homem não estava presente para o filho, e não estar presente ao outro torna qualquer forma de comunicação impossível.
Minha esposa, que também observava a cena, teve o mesmo ímpeto de correr em direção àquele pai e dar-lhe uma forte sacudida para trazer-lhe de volta à realidade. Mas nenhum de nós fez qualquer movimento, a não ser partilhar o desejo de abraçar e beijar carinhosamente nossos filhos, a quem não víamos há oito dias.
Curiosamente, por motivos diversos, permanecemos quase que offline durante essa viagem - os hotéis em que ficamos ofereciam um serviço péssimo ou muito caro de Internet e as taxas de roaming cobradas pelas operadoras de nossos celulares eram simplesmente absurdas. Para a comunicação com nossa família, resolvíamo-nos com cartões telefônicos. E mandamos, com o perdão pela expressão, uma banana para a Internet!
A experiência me remeteu à minha crise de abstinência quando decidi parar de fumar, 12 anos atrás. Tremedeiras nas mãos - especialmente nos dedos, acostumados a tuitar velozmente no iPhone - uma certa sensação de incompletude e um estranho vazio existencial se somaram a lampejos de culpa pelas centenas de e-mails não respondidos e pelas comunidades de amigos totalmente abandonadas.
No entanto, minha abstinência das conexões online foi bem mais fácil de ser encarada do que a abstinência do cigarro. Primeiro, porque não se tratava de um abandono para sempre. E, segundo, porque logo que pintava uma coceirinha nas mãos, eu olhava para o lado e me via entre os paradisíacos bares de tapas de Madri ou, alguns dias depois, em meio aos muitos cenários de filme de Paris. Com isso, senti-me muito mais presente, com minha atenção focalizada em cada experiência concreta da viagem. Perdi a conta de quantos museus e castelos visitamos em apenas oito dias, o que demonstra que a viagem, em certo sentido, também foi multi-tarefas. O diferente foi a maneira como essas “tarefas” eram realizadas. Quando estávamos admirando uma obra de arte ou detalhes arquitetônicos de uma construção histórica, nesse exato instante em que fazíamos isso, era só para isso que olhávamos, e o objeto de nossa atenção crescia tanto aos nossos olhos que, por vezes, nos emocionamos com sua presença. Sem a concorrência de nossas ferramentas digitais, conseguíamos nos manter presentes para cada atividade, conectando-se com ela de uma maneira íntima, inteira.
Viver uma experiência radical como essa me fez refletir sobre o outro extremo. Algumas semanas antes da viagem, participei da Conferência Internacional de Redes Sociais, que aconteceu em Curitiba, concomitantemente ao Congresso de Cidades Inovadoras. Como redes e inovação constituíam-se, portanto, uma espécie de essência do encontro, os organizadores tiveram a idéia de colocar dois imensos telões cercando o palco onde os palestrantes se apresentavam. Enquanto as palestras e os debates aconteciam, os telões exibiam em tempo real os comentários da platéia publicados no Tweeter. Resultado: nosso foco ficava dividido entre o que acontecia no palco e o que se desenrolava fora dele e, muitas vezes, o segundo se tornava mais interessante do que o primeiro, especialmente, quando alguém resolvia fazer uma piadinha sobre a performance de algum palestrante. Além de diversas situações de constrangimento, essa iniciativa acabou explicitando a atenção difusa em que nos mergulhamos e na qual nos enredamos, afastando-nos da possibilidade real de conexão com o momento presente e, portanto, inviabilizando a comunicação.
Já no aeroporto de São Paulo, logo após perder de vista o menino e seu pai desatento, lá estava eu de novo tuitando e, em certo sentido, aliviado por estar conectado mais uma vez ao universo digital do qual não consigo mais me ver separado. Mas, ao me distanciar dele por alguns dias, tive a oportunidade de vê-lo com outros olhos, reconhecendo que, se quiser me conectar verdadeiramente ao mundo a minha volta, precisarei organizar essa anárquica rede de tarefas em uma espécie de fila indiana, onde nada é deixado por fazer, mas tudo tem seu espaço e seu momento certo para ser feito.
terça-feira, 16 de fevereiro de 2010
www.goodguide.com - Uma revolução no consumo consciente
Fonte: Aberje -
http://www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?ID_COLUNA=148&ID_COLUNISTA=53
Autoria: Ricardo Voltolini - Jornalista, especialista em marketing institucional e comunicação organizacional, e um dos primeiros consultores brasileiros especializados em sustentabilidade. Além de publisher da revista Ideia Socioambiental, a primeira publicação brasileira especializada em sustentabilidade, é diretor da consultoria Idéia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, empresa que atua em consultoria, educação, conteúdos e comunicação de sustentabilidade. Atuando na área desde 1996, é considerado hoje uma referência brasileira em investimento social privado, responsabilidade social empresarial e sustentabilidade.
GoodGuide, uma revolução no consumo consciente
Está a caminho uma revolução no consumo consciente. E ela atende pelo prosaico nome de GoodGuide ou Guia do Bem em tradução livre e não autorizada. Guarde bem este nome porque provavelmente ouvirá falar muito dele nos próximos anos, antes talvez de virar notícia no Jornal Nacional.
Trata-se de uma ferramenta útil para quem deseja, no momento de fazer compras, obter informações rápidas e confiáveis sobre os impactos socioambientais de um determinado produto ou marca.
Essa experiência de associação entre tecnologia e consumo responsável começou a tomar corpo recentemente nos Estados Unidos. Com um aplicativo instalado no iPhone, desses que lê códigos de barra, um consumidor norte-americano pode, enquanto passeia entre as gôndolas de um supermercado, enviar informações para um banco de dados que, em segundos, revela por exemplo, a existência de substâncias tóxicas em um produto, se houve ou não exploração de trabalhadores em sua produção ou mesmo o quanto a empresa fabricante está preocupada com a conservação do meio ambiente. Simples e prático, ajuda o consumidor mais engajado a fazer uma escolha consciente, sem grande esforço para desvendar rótulos que, quando existem, parecem elaborados para desinformar.
O GoodGuide reúne hoje dados de 75 mil produtos, que vão desde os de limpeza para casa até alimentos, cuidados pessoais e brinquedos. Com ele, é possível comparar itens similares e concorrentes, acessar um ranking com atribuição de notas e até mesmo criar uma lista de favoritos usando critérios cruzados de saúde, segurança e compromisso socioambiental.
A ferramenta nasceu em 2007 de um insight doméstico de Dara O´Rourke, professor do Departamento de Ciência Política e Gestão Ambiental Universidade de Berkeley. Antes de sair de casa para passear com a filha de cinco anos, ao ler o rótulo do protetor solar, ele teve dúvidas quanto à composição química do produto. Pesquisando depois, descobriu a existência de uma substância tóxica potencialmente danosa á saúde humana. Ocorreu-lhe que muitos outros pais e mães também deviam ter as mesmas dúvidas em relação às matérias-primas de produtos utilizados por seus filhos. E que milhares de consumidores não têm a mais remota ideia do que contém produtos de consumo aparentemente inofensivos nem de como – e sob que condições -- as empresas o produzem.
Empreendedor, O´Rourke abriu uma organização sem fins lucrativos e buscou o apoio de cientistas, especialistas em comportamento do consumidor e profissionais de indústria. Também associou-se à Universidade da Califórnia, ao Massachusetts Institute of Technology, Google, Amazon, eBay e PayPal. O uso do GoodGuide cresce a cada dia na esteira da expansão do movimento Cultural Creatives, formado hoje por uma turma de 70 milhões de norte-americanos menos egocêntricos e mais preocupados com o outro, com a qualidade de vida e com a saúde do planeta.
Analisando sob o aspecto da evolução do consumo consciente, o GoodGuide pode fazer mais diferença do que qualquer regulação específica. Não que criar normas não seja necessário. Pelo contrário, elas funcionam como mecanismo de pressão para mudança de práticas. É que o engajamento de consumidores cidadãos, e a consequente pressão advinda disso, acabarão por mudar mais rapidamente as empresas do que eventuais sanções por descumprimento de regras que estão sendo e serão criadas para proteger consumidores.
Ao tornar acessíveis informações úteis sobre impactos que, mantidas na penumbra, antes desequilibravam a relação entre quem produz e quem compra, a ferramenta naturalmente empodera o consumidor nesses tempos de crescente interesse pelas questões socioambientais e de saúde.
O GoodGuide elimina, de partida, um obstáculo importante no processo de mudança de comportamento do consumidor. Na medida em que disponibiliza instantaneamente informações úteis, possibilitando a comparação, ele preenche um vácuo deixado pela ausência de indicadores claros e compreensíveis. Mais do que isso, rompe com a chamada “inércia cognitiva”, simplificando muito o processo de tomada de decisão. Sabe-se que a mente humana, diante de muitas alternativas de produtos, do dispêndio de energia mental para avaliar as informações de rótulos/embalagens e do tempo necessário para tal tarefa, procura sempre a opção mais rápida/satisfatória, nem sempre a ideal.
Ao conferir poder ao consumidor, o GoodGuide veio para ficar nessa era de transparência radical. Bom para consumidores e empresas. Com ele, os consumidores poderão fazer do ato de consumo um instrumento de efetiva cidadania; e mais do que isso, um exercício de altruísmo em nome de um mundo melhor e mais saudável. As empresas, por sua vez, terão de mudar processos e práticas na direção da sustentabilidade se não quiserem perder sintonia (e, por tabela pontos de market share) com seus cada vez mais bem informados e exigentes clientes. Bem-vindo seja o GoodGuide.
Aviso aos navegantes brasileiros: como muitos produtos são vendidos globalmente, uma passeada pelo site www.goodguide.com pode ser um bom primeiro exercício para avaliar quão sustentáveis são itens que você eventualmente compra aqui no Brasil.
Comunicação Empresarial: a especialista Cecília Ramirez dá algumas dicas!
Acesse:
www.youtube.com/watch?v=fk5vPYICUKc
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